“先鋒者都是面臨挑戰(zhàn)的�！�

　　何小鵬懷疑過自己。

　　2019年7月，小鵬汽車對(duì)2020款G3的軟件升級(jí)引發(fā)了一場風(fēng)波：等待交付的“老車主”們面對(duì)一款底盤優(yōu)化，續(xù)航里程更長，價(jià)格卻并沒有明顯比老款貴出天價(jià)的新款小鵬G3，感覺自己的利益和感情受到了損害——這批“種子用戶”們拉起橫幅、展開維權(quán)運(yùn)動(dòng)、極力控訴小鵬汽車涉嫌“欺詐消費(fèi)者”。即便是小鵬汽車董事長何小鵬出面發(fā)表了痛定思痛的道歉，也很難徹底挽回事情的局面。

　　這幾乎是小鵬汽車創(chuàng)辦5年以來，遭遇的最嚴(yán)重的一次品牌危機(jī)，也是“造車新勢(shì)力”遭遇的典型危機(jī)癥候——問題并不來自于車的本身，而是來自配套的軟件和配置升級(jí)。迅速的軟件和配置升級(jí)對(duì)一款“電動(dòng)車”來說，意味著價(jià)值的提升，同時(shí)意味著無法升級(jí)的車型在一定程度上的“貶值”。都是尚未正式交付的電動(dòng)車“硬件”，一個(gè)升值了，另一個(gè)卻貶值了。加上不同于手機(jī)，車仍然是價(jià)格敏感的大宗消費(fèi)品——即便對(duì)勇于嘗鮮的電動(dòng)車用戶也是一樣，用戶的反彈雖然突如其來，卻也不難理解。

　　在過去何小鵬所在的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，這道難題出得顯然算是超綱了�；ヂ�(lián)網(wǎng)行業(yè)所謂的“蒙眼狂奔”，只關(guān)注產(chǎn)品體驗(yàn)和用戶的感受，在汽車行業(yè)事情并非如此——尤其是在制造的環(huán)節(jié)。當(dāng)他沖進(jìn)這個(gè)圈子后發(fā)現(xiàn)，這是一個(gè)需要找到平衡點(diǎn)的慢活兒，需要照顧更多的利益關(guān)系。

　　2004年的UC并不是這樣的。出于對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品體驗(yàn)的不足，上網(wǎng)體驗(yàn)的不爽以及對(duì)金錢的小渴望，何小鵬決定拉著同事創(chuàng)業(yè)創(chuàng)立UC。UC從創(chuàng)業(yè)到走上巔峰，乘上的就是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的快船——在大勢(shì)下，只要堅(jiān)持下來那就可能成功。這是何小鵬和UC的成長路徑。

　　13年后新造車運(yùn)動(dòng)大幕揭開，喊著“走出舒適區(qū)”成為一家智能電動(dòng)汽車公司的董事長后，他順勢(shì)把最照顧用戶感受的“智能”放在了核心位置，但他沒想到這次的“控訴”根源出在了“電動(dòng)(續(xù)航)”上，他覺得“對(duì)用戶和客戶的理解出現(xiàn)了錯(cuò)位”。

　　全身心All in “新造車”兩年，一次外界看來完全是外行造車的轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)，讓“痛苦”一詞幾乎斷斷續(xù)續(xù)貫穿在這次兩個(gè)多小時(shí)的采訪中�！按笸纯嘤袔状�，比如上個(gè)月，小痛苦不計(jì)其數(shù)�！彼���，他說他能理解特斯拉當(dāng)年在困境時(shí)馬斯克的痛苦——盡管后者所執(zhí)掌的行業(yè)標(biāo)桿，自年頭始就與小鵬汽車產(chǎn)生尚未有絕對(duì)定論的摩擦，但何小鵬仍會(huì)在不同場合表達(dá)對(duì)馬斯克的欣賞和欽佩�！耙粋�(gè)企業(yè)的創(chuàng)始人，有的時(shí)候很痛苦是在于你的痛苦不能說出來。”

　　賣慘人設(shè)并不會(huì)博得輿論同情，更無助于解決問題，何小鵬說自己有個(gè)好處，就是能夠在掉進(jìn)痛苦的深淵前迅速醒過來：“基本我睡一兩晚覺就能恢復(fù)�！崩^而再通過把問題拆解成ABCDEF去思考如何解決。

　　他希望自己可以冷靜下來，重新思考，怎么去避免這一次類似的事情再度發(fā)生，怎么去更好的做好這樁生意。在接受PingWest品玩(公眾號(hào)：wepingwest)采訪時(shí)，何小鵬說那件事讓自己的心態(tài)走了一遭，基本上原來做企業(yè)的過程沒有經(jīng)歷過這種線下的瘋狂�！拔矣X得這是一個(gè)過程，這個(gè)過程是我們真的需要去學(xué)習(xí)、去改變我們自己�！�

　　這場風(fēng)波讓何小鵬有過自我懷疑，也讓他重新審視“創(chuàng)新”——尤其是“謹(jǐn)慎創(chuàng)新”對(duì)于一家初創(chuàng)企業(yè)的意義，他變得更冷靜，也更從容接受不同聲音：“‘新造車’基本沒有固定行業(yè)經(jīng)驗(yàn)可以套用，所以，先鋒者都會(huì)面臨挑戰(zhàn)。”

　　終歸，他還是有自己堅(jiān)持的東西。

　　拆解風(fēng)波

　　“我覺得這個(gè)風(fēng)波有很多原因，是多原因的疊加。”人們最關(guān)心的那個(gè)風(fēng)波問題，何小鵬已經(jīng)想的很明白。

　　過去，小鵬汽車覺得自己做了件好事：在產(chǎn)品智能和續(xù)航的部分，加量不加價(jià)，但這引起了老車主的不滿。這件事兒最終用一個(gè)更有誠意的、更真金白銀的回報(bào)客戶方案解決。

　　汽車作為一個(gè)大宗消費(fèi)品，它的起步周期、耐久性以及在消費(fèi)者心中的價(jià)值完全不同，這些價(jià)值體現(xiàn)了與互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的差異性。

　　何小鵬說，這里面最失誤的就是如何以客戶為中心貫穿這條主線�！皩�(shí)際上以客戶為中心可以分解很多地方的點(diǎn)或者線，有些客戶是在A點(diǎn)上出現(xiàn)的，有些客戶在B點(diǎn)，但他組合出來這樣一個(gè)問題。所以我覺得是應(yīng)該以客戶為中心�！�

　　這樣的細(xì)節(jié)問題都會(huì)被他歸攏成這樣一個(gè)大的指導(dǎo)思想：比如客戶和用戶的分野，體現(xiàn)了實(shí)體行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的差異，這是長短板效應(yīng)。

　　“互聯(lián)網(wǎng)講的是長板理論，制造行業(yè)或者實(shí)體行業(yè)講的是短板理論，長板理論就是說你有一點(diǎn)做得很好，比如說用戶體驗(yàn)就可以了，短板理論是你有二十個(gè)點(diǎn)，有任何三點(diǎn)做的不好，可能客戶都會(huì)有挑戰(zhàn)�！彼�說，如何把客戶為中心這一點(diǎn)貫穿在流程、組織、體系，甚至考核目標(biāo)里面很重要，包括服務(wù)的質(zhì)量、服務(wù)的品質(zhì)、售后的體系，實(shí)際上這都要以客戶為中心分解的。

　　實(shí)際上，人們對(duì)智能汽車公司應(yīng)該處于互聯(lián)網(wǎng)公司還是汽車公司的疑問頗多，互聯(lián)網(wǎng)公司大多強(qiáng)調(diào)，一家智能電動(dòng)車公司在渠道上和用戶對(duì)話體系上應(yīng)該更開放，更像是一個(gè)to C的產(chǎn)品。但通常忽略了在本質(zhì)上，汽車公司的核心本身是制造和供應(yīng)鏈管理，是一個(gè)to B的工程。

　　這對(duì)于一個(gè)從C端產(chǎn)業(yè)殺進(jìn)來的成功者而言，需要蹚的坑還有很多。何小鵬有深刻的教訓(xùn)：

　　光說物流，汽車供應(yīng)鏈上有上萬個(gè)零部件，某一個(gè)零件可能因天氣條件延遲交付，整個(gè)工廠就開不了工，因?yàn)槿鄙僖粋�(gè)零件，工廠某個(gè)環(huán)節(jié)就進(jìn)行不下去，“我后來就變成了到處去交新的朋友，與人為善，到處去學(xué)習(xí)，就是互相能夠支持�！�

　　而在非汽車領(lǐng)域互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不用到處跟人打交道，產(chǎn)品將繞過這些人直接通達(dá)消費(fèi)者。何小鵬認(rèn)為組織這樣復(fù)雜度高的事情時(shí)，其難度巨大無比，“(尤其是)一件事情要不錯(cuò)不漏地按照既定時(shí)間和成本到達(dá)。”

　　這種高復(fù)雜度讓上一段創(chuàng)業(yè)過程只潛心研究產(chǎn)品的何小鵬倍感矛盾。“如果去參加一個(gè)活動(dòng)，在別人發(fā)言時(shí)只認(rèn)真聽講做筆記，輪到自己上臺(tái)上去就好。這種狀態(tài)說實(shí)話，我很羨慕�！钡�現(xiàn)在不行，更多時(shí)候，他需要處理更多的人際關(guān)系，統(tǒng)籌好更繁復(fù)的組織流程，甚至必要時(shí)，需要親自帶頭上陣，為因失誤產(chǎn)生的輿論誤解擋槍。

　　互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和傳統(tǒng)汽車組織工作的巨大差異化，也讓何小鵬倍有感觸�；ヂ�(lián)網(wǎng)企業(yè)相對(duì)來說更簡單、更寬松、也更舒適，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)喜歡從更開放的角度出發(fā)，但在汽車行業(yè)，因?yàn)檐嚴(yán)锩嫔婕暗娜撕芏啵��?guī)模很大，區(qū)域很大，所以涉及到的人員更多。他舉例服務(wù)團(tuán)隊(duì)，“全國有200多個(gè)城市用戶要交付，想一下要建到一個(gè)什么樣的規(guī)模才能夠保證他的銷售、交付、服務(wù)售后。”

　　“對(duì)我來說，剛才講的客戶為中心，將來在組織流程上的調(diào)整是最主要的形式�！霸诓季中铝闶壑�外，何小鵬把時(shí)間基本花在組織形式的建設(shè)上。

　　“收斂你的創(chuàng)新”

　　超脫于架構(gòu)之外，何小鵬給人的感覺已經(jīng)不在很具體的產(chǎn)品細(xì)節(jié)上錙銖必較了。看起來，他更多的工作應(yīng)該在處理招聘、組織結(jié)構(gòu)以及供應(yīng)商關(guān)系上下功夫。

　　何小鵬還算是小鵬汽車最大的產(chǎn)品經(jīng)理嗎?

　　“我覺得大方面我肯定是�！焙涡※i舉例座椅的舒適度，他說每一個(gè)座椅的軟度、充氣量、撫摸的感覺都不一樣。何小鵬主力開小鵬汽車，他還會(huì)隨時(shí)反饋一些意見，但他說車企的“反饋”和互聯(lián)網(wǎng)的“反饋”，在兩本行業(yè)的字典里，解釋是不同的。

　　在車企，反饋的意見就要把它當(dāng)成要修改的決議。而在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，反饋意見其實(shí)是一種討論�！八�以我現(xiàn)在也跟他們?cè)诓粩嗟啬ズ稀！彼�說。

　　因此，“汽車”方面盡量學(xué)習(xí)，“電動(dòng)”方面做一部分創(chuàng)新，“智能”方面做大部分的創(chuàng)新組合。尤其在“智能”方面，小鵬汽車選擇80%到90%全部自研。

　　這是小鵬汽車所選擇一種更穩(wěn)妥的路徑，只是在風(fēng)波平息后，何小鵬花了一個(gè)月時(shí)間，將這套路徑進(jìn)行了更深一步的反思和推演。作為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)出身的跨界造車人，篤信以高精度硅為基礎(chǔ)角度的“摩爾定律”，是其在上一場創(chuàng)業(yè)中成功的戰(zhàn)略指導(dǎo)。進(jìn)入全新領(lǐng)域后，在電子消費(fèi)品上生效的“摩爾定律”，卻在傳統(tǒng)的整車?yán)锸�效了，甚至呈現(xiàn)“反摩爾定律”。何小鵬開始想清楚，在拆解的六個(gè)字里，基于軟件迭代電子電器的東西，應(yīng)該有更快的升級(jí)速度;對(duì)于基于傳統(tǒng)汽車制造的硬件部分，保持原有的邏輯線，也應(yīng)更早地規(guī)劃，清晰地與用戶進(jìn)行溝通。

　　“這是一個(gè)融合的過程，也是一次挑戰(zhàn)的新嘗試，因?yàn)橹�前完全沒有人做過，我們也要學(xué)習(xí)，如何把快速變化的消費(fèi)品、電子品和科技產(chǎn)品，與一個(gè)很大宗需要家庭決策，并且很貴的耐久消費(fèi)品組合起來。”他這樣總結(jié)自己的思考。

　　所以，圍繞“智能”為軸心，小鵬汽車每年研發(fā)投入大概在幾十億。如果類比到汽車公司，比如正常海外的車企，收入中有5%到6%作為研發(fā)，“新造車企業(yè)肯定遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止5%到6%，我覺得如果是一個(gè)科技企業(yè)，可能要到10%到25%之間�！彼麚Q個(gè)角度說，科技企業(yè)研發(fā)如果這么高，他必須要在其他地方省錢，或者其他地方多掙錢，只有這兩種情況才能活下去，并且活得好，否則的話做不到。

　　但在這場風(fēng)波過后，他似乎正變得謹(jǐn)小慎微，他在組織問題上大刀闊斧，在產(chǎn)品組合上卻留有一個(gè)“藝術(shù)智慧”�！八�以什么時(shí)候要收斂你的創(chuàng)新，控制你的成本，做好你的產(chǎn)品‘質(zhì)價(jià)比’，這是一個(gè)藝術(shù)智慧�！边@是他在產(chǎn)品戰(zhàn)略上的“收斂”。

　　所以，如今小鵬汽車企業(yè)的戰(zhàn)略和產(chǎn)品策略變成了想做什么、能做什么、該做什么跟不做什么的組合。

　　“熬到iPhone時(shí)代，等到春天開始”

　　像很多乘著時(shí)代東風(fēng)的中國企業(yè)家的成長路徑一樣，何小鵬輝煌的UC時(shí)代經(jīng)歷了java、塞班以及智能手機(jī)的變遷，UC從一個(gè)過億用戶的工具型產(chǎn)品成功轉(zhuǎn)型到現(xiàn)在信息流的入口。

　　他比一般的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者，都能熬。

　　所以在智能電動(dòng)汽車，他對(duì)“熬”這件事的心理預(yù)期，也比其它的賣家更明確一些。

　　“我一直覺得2021年是智能電動(dòng)汽車的春天剛剛開始。”何小鵬說，他進(jìn)一步解釋，“是時(shí)代創(chuàng)造了英雄，而很多時(shí)候不一定是英雄創(chuàng)造了時(shí)代。”

　　他不想成為時(shí)代的先驅(qū)，而是勝利者。

　　現(xiàn)在正是新造車開啟的一波大勢(shì)，而小鵬汽車希望成為僅存于市場的那幾個(gè)英雄。從上世紀(jì)90年代開始，中國市場在幾個(gè)關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)下的關(guān)鍵行業(yè)都有中國民營的企業(yè)成為時(shí)代的英雄：90年代是家電，00年代是互聯(lián)網(wǎng)，10年之后市場走入了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。他的判斷是2021年之后，才開始正式進(jìn)入智能電動(dòng)汽車的時(shí)代，所以現(xiàn)階段要熬下去。

　　“我覺得今天不是說誰更聰明，我覺得在合適的時(shí)候，你已經(jīng)站在這個(gè)賽道，并且有一個(gè)相對(duì)可行的切入角�！焙涡※i說�！霸谶@個(gè)時(shí)間階段創(chuàng)業(yè)的人，只要不犯大錯(cuò)誤，只要運(yùn)氣好一點(diǎn)，執(zhí)行力高一點(diǎn)，無數(shù)家企業(yè)當(dāng)中可能就有一家到幾家能接得住�！�

　　2007年iPhone正式推出，但真正的智能手機(jī)時(shí)代是在2009年到2012年期間才快速成長，2012年之后移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)迎來了一個(gè)快速發(fā)展的賽道。所以現(xiàn)在智能電動(dòng)汽車的發(fā)展，何小鵬認(rèn)為應(yīng)該是“剛剛開始做Android”的時(shí)候。

　　“智能電動(dòng)汽車今天大概還是屬于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)十年前左右的水準(zhǔn)�！焙涡※i進(jìn)一步補(bǔ)充。

　　“我們就是要熬到那時(shí)候?”

　　“對(duì)�！卑鞠氯ヒ呀�(jīng)成為了現(xiàn)階段智能汽車行業(yè)的共識(shí)。

　　汽車行業(yè)是一個(gè)巨大的“燒錢機(jī)器”，何小鵬曾坦言造車200億都不夠花。相比較而言，現(xiàn)階段的小鵬汽車在新造車陣營里還沒有特別涉及“缺錢”的問題。

　　大多數(shù)時(shí)候，相比麻煩朋友，何小鵬更喜歡自己拆解問題，實(shí)在沒人能幫助解答的問題，他就自己在書中為痛苦找解決方案。

　　但有些書他還是讀不下去。比如《豐田之道》、《特斯拉傳》這類書他讀得很好，汽車的發(fā)展歷史也可以讀一些。但如果換成《汽車的基礎(chǔ)原理》，這些很工程化的書他讀不動(dòng)。

　　他自稱并不是一個(gè)狂熱的汽車迷，但他骨子里有自己認(rèn)定的東西：他買過六七輛車，特斯拉和日系車最多，他的第一輛車是雷克薩斯，但他和特斯拉的淵源也不少：早在創(chuàng)業(yè)之前，他就給特斯拉CEO伊隆馬斯克寫了一封信，主要話題就是探討電動(dòng)車產(chǎn)業(yè)。

　　特斯拉代表的更多的是硅谷的先鋒理念，而雷克薩斯是日系車服務(wù)和品牌的金字招牌。盡管小鵬汽車剛剛五歲，但他希望有一些超脫品牌之外的東西在公司理念和內(nèi)部文化上體現(xiàn)。

　　在創(chuàng)業(yè)的路上，雷軍對(duì)于何小鵬來說應(yīng)該算是亦師亦友。小米上市之際，何小鵬在一封公開信上寫過：小米的用戶思維，給小鵬汽車可啟發(fā)的是，我們?nèi)绾胃�好地用科技進(jìn)步去普惠每一個(gè)人，讓每個(gè)人可以更輕松駕馭自己的生活，讓出行更智慧便捷。

　　小米上市的時(shí)候，何小鵬買了超過一億美元的小米股票。他買股票只看趨勢(shì)，不計(jì)較短期波動(dòng)和得失。在股票的問題上，他主要看創(chuàng)始人和團(tuán)隊(duì)，市場和行業(yè)，看公司有沒有投入科技，是不是有厚道的心，然后剩下的就是忍耐和捂住不放。

　　他說，小米的股票他不會(huì)賣，因?yàn)樗�買股票基本也是看五年之外。

　　何小鵬期待著五年之后的收獲，無論是作為小鵬汽車的代言人還是小米股票的持有者——更重要的，是作為一個(gè)“時(shí)間驗(yàn)證者”的收獲。