9月27日，蘇寧收購(gòu)家樂福中國(guó)的股權(quán)交割手續(xù)終于全部完成，家樂福中國(guó)正式進(jìn)入蘇寧時(shí)代。這是自蘇寧2017年提出智慧零售的戰(zhàn)略布局以來，在接連接收萬達(dá)百貨、迪亞中國(guó)之后，在零售業(yè)的又一個(gè)大動(dòng)作。從更宏觀的層面看，蘇寧收購(gòu)家樂福中國(guó)，這是一個(gè)發(fā)生在零售業(yè)的標(biāo)志性事件。

　　首先對(duì)外，意味著中國(guó)傳統(tǒng)的零售業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型走到了外資零售業(yè)的前面;另外，對(duì)內(nèi)之前的線上零售業(yè)追趕線下的格局發(fā)生變化，變成了線上線下融合的新零售業(yè)態(tài)模式。

　　蘇寧在新零售這條路上，算是“蹄疾步穩(wěn)”。早在2016年馬云首提“新零售”之際，嘲諷者有之，觀望者有之，然而在阿里推出一系列的收購(gòu)線下商超的動(dòng)作之后，京東也應(yīng)時(shí)跟進(jìn)，提出“無界零售”，入局線下。而作為國(guó)內(nèi)早先就進(jìn)行線下線上協(xié)同的O2O零售巨頭，蘇寧在零售業(yè)變革的前夜，卻顯得默默無聲，似乎沒有任何動(dòng)向。

　　零售格局劇變，咄咄逼人的電商巨頭

　　巨頭布局線下的背后，是巨頭面臨線上紅利枯竭的焦慮。中國(guó)的電商如京東、阿里等等平臺(tái)，面臨線上流量見頂，網(wǎng)絡(luò)用戶增長(zhǎng)放緩甚至陷入停滯的困境;為了爭(zhēng)奪線下的增量流量，各家都使出了渾身解數(shù)。

　　阿里斥巨資收購(gòu)大潤(rùn)發(fā)、華聯(lián)超市、銀泰百貨等零售業(yè)態(tài)，并力推盒馬鮮生，依靠強(qiáng)大的技術(shù)背景改造收購(gòu)的優(yōu)質(zhì)零售資產(chǎn)，打造“新零售”的樣板;京東落地“無界零售”，入股永輝超市，力推京東便利店，聯(lián)手沃爾瑪，利用自身技術(shù)對(duì)這些零售業(yè)態(tài)進(jìn)行數(shù)字化升級(jí)，零售業(yè)變革風(fēng)向一時(shí)風(fēng)頭無兩。

　　在此背景下，沉寂了一年多的蘇寧，也開始了新零售的變革。當(dāng)然作為一家最早的O2O零售巨頭，蘇寧也感受到了線上增長(zhǎng)停滯帶來的絲絲寒意，而加速線上線下融合，則是未來的主要方向。

　　蘇寧絕地反擊

　　阿里、京東等電商巨頭快速布局線下，動(dòng)作頻頻，并且在新零售上的布局效果初顯。蘇寧也變得越來越焦慮，如何在巨頭圍堵之中實(shí)現(xiàn)快速突圍，成為了重中之重的工作。經(jīng)過仔細(xì)思考，蘇寧提出了自己的新零售戰(zhàn)略。

　　張近東認(rèn)為，無論新舊零售，都是要以滿足消費(fèi)者需求為中心，以線上技術(shù)為依托，以各類場(chǎng)景消費(fèi)為突破口，通過了解消費(fèi)者習(xí)慣，預(yù)測(cè)消費(fèi)者行為，從而通過消費(fèi)指導(dǎo)生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)反向定制，最終滿足消費(fèi)者個(gè)性化的需求 。基于以上分析，蘇寧的智慧零售一開始就圍繞著自身的優(yōu)勢(shì)作出布局。

　　2017年3月，蘇寧采取了一系列落地舉措：

　　1.重構(gòu)消費(fèi)場(chǎng)景，蘇寧的“新式玩法”

　　零售業(yè)在之前，一直是從場(chǎng)景到貨物最后到人，這樣一個(gè)渠道路徑，消費(fèi)存在諸多因素。而現(xiàn)在一切都將改變，從傳統(tǒng)的“場(chǎng)貨人”到現(xiàn)在的“人貨場(chǎng)”，不只是打破線上線下的界限，而且能實(shí)現(xiàn)全渠道、隨時(shí)隨地消費(fèi)的消費(fèi)形態(tài)。

　　首先是人的“數(shù)字化”，核心就是通過移動(dòng)支付鎖定目標(biāo)客戶的真實(shí)身份，從而建立以真實(shí)身份為核心的客戶終身管理;其次是貨的“數(shù)字化”，就是通過銷售預(yù)測(cè)來進(jìn)行反向定制，節(jié)省物流和庫(kù)存成本，優(yōu)化生產(chǎn)環(huán)節(jié);最后是場(chǎng)的“數(shù)字化”，核心就是數(shù)字化場(chǎng)景化門店，通過打通線上內(nèi)容流量和線下場(chǎng)景流量，開辟購(gòu)物場(chǎng)景之外的消費(fèi)場(chǎng)景(包括金融、文娛、體育等等)。

　　通過實(shí)現(xiàn)“人貨場(chǎng)”的整體數(shù)字化，打通整個(gè)前后端的數(shù)據(jù)，門店數(shù)據(jù)可以進(jìn)一步沉淀為“數(shù)據(jù)資產(chǎn)”，可以指導(dǎo)后端的生產(chǎn)、完善用戶管理、優(yōu)化成本結(jié)構(gòu) 。

　　隨著5G時(shí)代的到來，大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等一批新技術(shù)的使用，在不久的將來，數(shù)據(jù)將在整個(gè)零售業(yè)中成為舉足輕重的“生產(chǎn)資料”，這些數(shù)據(jù)需要通過篩選、加工、共享等方式指導(dǎo)生產(chǎn)，預(yù)測(cè)銷售結(jié)果，實(shí)現(xiàn)反向定制。

　　2.渠道持續(xù)“進(jìn)化”并逐漸下沉，投資并購(gòu)成戰(zhàn)略落地“推手”

　　2017年初，蘇寧才開始智慧零售方面的布局，僅僅兩年時(shí)間，蘇寧已經(jīng)在全國(guó)開出幾千家蘇寧易購(gòu)云店及上萬家蘇寧小店，并且打造蘇寧易購(gòu)云店、紅孩子、蘇鮮生、蘇寧體育、蘇寧影城、蘇寧極物、蘇寧縣鎮(zhèn)店等多業(yè)態(tài)的零售業(yè)態(tài)，全方位布局智慧零售。

　　這些業(yè)態(tài)因?yàn)槊嫦虿煌�的消費(fèi)群體，覆蓋不同的人群，同時(shí)他們的服務(wù)半徑也不一樣，通過多元化多渠道的布局，蘇寧實(shí)現(xiàn)了自己線下線上的渠道全覆蓋、不同消費(fèi)場(chǎng)景全覆蓋。

　　蘇寧開啟智慧零售的步伐之后，加速蘇寧渠道下沉布局。將蘇寧小店和蘇寧零售云的觸角伸向城市社區(qū)以及縣域城鎮(zhèn)，前者是能夠?qū)崿F(xiàn)用戶截流，而后者則可以利用蘇寧本身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，直接賦能中小零售商，做到正品下鄉(xiāng)農(nóng)產(chǎn)品上網(wǎng)雙向流通，打造城鄉(xiāng)貿(mào)易圈，拓展業(yè)務(wù)范圍和版圖，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)與當(dāng)前零售業(yè)態(tài)的打通。

　　與此同時(shí)，大手筆收購(gòu)?fù)�步進(jìn)行。蘇寧在收購(gòu)萬達(dá)百貨、迪亞中國(guó)這些零售巨頭和物業(yè)之后，此次收購(gòu)家樂福中國(guó)，也是其重要的動(dòng)作。通過收購(gòu)，蘇寧完成了線下優(yōu)質(zhì)零售資產(chǎn)的整合以及場(chǎng)景布局，品類擴(kuò)張，為下一步的數(shù)字化改造奠定基礎(chǔ)。

　　無論是收購(gòu)萬達(dá)百貨還是家樂福中國(guó)，都是為了補(bǔ)齊蘇寧在百貨和快消品類的短板，擴(kuò)充品類，占據(jù)新的流量入口，為門店數(shù)據(jù)化助力。

　　據(jù)蘇寧收購(gòu)家樂福中國(guó)的公告稱，目前家樂福中國(guó)在國(guó)內(nèi)擁有3000萬會(huì)員、210家大型綜合超市、24家便利店及6家倉(cāng)儲(chǔ)配送中心，覆蓋全國(guó)22個(gè)省份及51個(gè)大中型城市。2018年，家樂福中國(guó)營(yíng)收300億元。綜合性商超作為城市中產(chǎn)消費(fèi)的天然流量入口，和已經(jīng)有的蘇寧小店、云店產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同。

　　收購(gòu)?fù)瓿桑�在蘇寧的戰(zhàn)略版圖又會(huì)添上新的一塊。

　　未來蘇寧有望實(shí)現(xiàn)主要零售銷售渠道的全覆蓋，包括線上自營(yíng)、線上平臺(tái)、線下便利店、百貨店、專業(yè)店、商超，全渠道的智慧零售生態(tài)已然形成，未來協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮空間巨大。

　　大變革背后的隱憂

　　蘇寧的智慧零售大刀闊斧，但能否取得良好成績(jī)還需要進(jìn)一步的考證。從整個(gè)零售業(yè)的變革過程來看，能否實(shí)現(xiàn)降本增效，是關(guān)乎智慧零售成敗與否的關(guān)鍵。

　　以便利店來舉例，例如在提升效率方面來講，一方面如何通過店面設(shè)計(jì)以及商品擺放，提升店鋪的商品周轉(zhuǎn)效率;另一方面能否提升商品的分發(fā)效率，也很重要。在成本節(jié)約方面，不僅跟這個(gè)商品擺放、選址、貨架等等有關(guān)系，也和線上如何導(dǎo)流、線下如何導(dǎo)流回線上關(guān)系密切。

　　蘇寧擁有廣泛的線下零售資源，線下擴(kuò)張的能力也不容置疑，但是如何將迅速擴(kuò)張的店鋪運(yùn)營(yíng)盤活是一個(gè)很值得思考的問題。

　　首先線下的零售商還具備進(jìn)化空間，在精細(xì)化、差異化的方面還有較大的進(jìn)步空間。針對(duì)不同城市、不同區(qū)域的客戶需求需要具體分析，制定對(duì)策，如不能有效地解決這個(gè)問題，就會(huì)出現(xiàn)“快速開店、又迅速關(guān)店”的情形。

　　其次，線下線上融合，不僅僅是IT管理系統(tǒng)的變革，還要有相應(yīng)的供應(yīng)鏈體系和團(tuán)隊(duì)的配套。對(duì)于線下零售經(jīng)驗(yàn)豐富的蘇寧而言，它的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)相比純電商巨頭阿里、京東等，仍然有差距，而新零售需要配合同時(shí)擅長(zhǎng)線上線下具備零售經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合型人才，和相配套的供應(yīng)鏈設(shè)施。

　　這些問題都是隱藏在大變革背后的隱憂，值得深思。

　　能否占據(jù)零售下半場(chǎng)，仍然是未知之?dāng)?shù)

　　從目前的情形來看，蘇寧已經(jīng)呈現(xiàn)出了不同以往的全新氣象。首先豐富的線下場(chǎng)景業(yè)已具備，另外門店數(shù)據(jù)化提速，門店線上收入猛增。蘇寧在線下加強(qiáng)了到店到家的物流配送，實(shí)現(xiàn)24小時(shí)送達(dá)，消費(fèi)者體驗(yàn)持續(xù)提升。收購(gòu)天天快遞，彌補(bǔ)自己物流方面的短板，推動(dòng)蘇寧智慧物流落地生根。

　　多舉并施的情況之下，蘇寧智慧零售已經(jīng)實(shí)現(xiàn)線下零售的逆勢(shì)增長(zhǎng)，2018年財(cái)報(bào)顯示，2018年銷售收入增長(zhǎng)38%，而線下門店來自互聯(lián)網(wǎng)的收入增幅為62%。2019年蘇寧繼續(xù)高舉擴(kuò)張大旗，繼續(xù)高歌猛進(jìn)，并且提出了更加宏偉的擴(kuò)張目標(biāo)，要在2020年開出20000家蘇寧小店。

　　宏觀上來看，蘇寧的“智慧零售”取得了階段性成果。但接下來能否深化到門店的經(jīng)營(yíng)上，能否真正增效降本，還需要下深入的功夫 。蘇寧小店的快速擴(kuò)張，帶給蘇寧易購(gòu)的是虧損。去年前七個(gè)月，蘇寧小店?duì)I收1.43億，虧損就達(dá)到了2.96億。目前蘇寧小店還在快速擴(kuò)張，很可能帶來更大的虧損。

　　另外京東、阿里等線上巨頭也提出了向城鎮(zhèn)下沉的目標(biāo)，以渠道下沉搶占流量的零售大戰(zhàn)將會(huì)在下沉渠道打響。

　　盡管比起其他電商，蘇寧有著深厚線下線上零售經(jīng)驗(yàn)，在這場(chǎng)變革中更加胸有成竹;但是面對(duì)巨頭林立的新零售戰(zhàn)場(chǎng)，能否順利在零售下半場(chǎng)擁有一席之地仍是未知之?dāng)?shù)。