 文/牧之 什么事能讓2018年以后一直沉居幕后的劉強東重新出山？ 回顧歷史，只要在事關(guān)京東(NASDAQ:JD)命運轉(zhuǎn)折的關(guān)鍵節(jié)點，需要以大開大合之膽力進行殺伐決斷的時刻，劉強東總能站出來，用一身“蠻力”穿越變局。 愈是重大時刻愈是注定不多。上一次是力排眾議以驚人的資本開支構(gòu)建自有物流體系，這一次則是社區(qū)團購閃電戰(zhàn)。 2020年11月最后一天的京東高管早會上，劉強東提出會親自下場帶隊，“將帶領(lǐng)京東打好社區(qū)團購一仗”。從這個表態(tài)不難看出，社區(qū)團購對于一家電商公司茲事體大。 對于開啟“斗地主托管模式”兩年之久的京東來說，這一仗勝算幾何，是外界最關(guān)注的問題。但在我們看來，回應(yīng)這個問題，尚有個先決疑問待解：京東能否以及如何走出“內(nèi)卷”。 01 重回牌局 與其他幾大巨頭比，京東對社區(qū)團購的布局不能說晚，只是覺醒的不夠早。 早在2018年7月10日，京東旗下社區(qū)團購小程序“京東鄰里團”就已上線，一個月后改名為“蛐蛐購”。后來，2018年11月14日，京東又推出“友家鋪子”小程序，這一舉動也被視為京東正式入局社區(qū)團購之舉。 今年疫情期間，京東友家鋪子率先在武漢開啟，涉及了約30個武漢小區(qū)，覆蓋約5萬戶家庭。  但是，京東這些嘗試最終均告淺嘗輒止。 從2019年4月開始半年多期間，“蛐蛐購”就換了兩位項目負責人。而友家鋪子的定位同樣也是一直不清晰——起初只是作為新項目來嘗試，目的是為京東主站引流、拉新和賦能，而不是作為一個新業(yè)務(wù)來做。 定位不清晰直接導致集團分配的資源有限：根據(jù)調(diào)研，京東原有的團購業(yè)務(wù)一個大區(qū)的人員編制才給11個人，同時要開幾個城，一個月的費用其實就幾十萬。 除此之外，社區(qū)團購所需要的基礎(chǔ)能力完全跟不上，各區(qū)團購需要各自為戰(zhàn)搭建供應(yīng)鏈，既沒有中心倉，也沒有完善的采購能力，協(xié)同效應(yīng)缺失情況下，各種成本自然也降不下來。 踟躕之間，京東自有社區(qū)團購業(yè)務(wù)不見起色，團隊也最終樹倒猢猻散。“蛐蛐購”項目先是從單獨孵化項目啟動，后來被并到零售業(yè)務(wù)內(nèi)部。由于完不成集團要求的盈利財務(wù)指標，先是停掉深圳，其次2020年4月停掉長沙，僅保留北京地區(qū)業(yè)務(wù)。 社區(qū)團購的邏輯與對中國電商行業(yè)各巨頭的意義，我們已在《誰養(yǎng)活了美團》中深入揭示，此處不再贅述。 這也便直接導致了，在競爭對手一步步先手棋逼迫下——阿里2020年1月就完成了十薈團的注資，滴滴操刀的橙心優(yōu)選6月正式上線，騰訊7月連續(xù)注資興盛優(yōu)選和誼品生鮮——京東唯一“主心骨”劉強東，不得不在11月前后宣布下場帶隊、重歸牌局。  雖然天色已較晚，但劉強東的下場便意味著無限開火權(quán)的回歸，出手全都是殺伐決斷式的大手筆： 11月27日，京東內(nèi)部開始籌劃名為“京東優(yōu)選”的社區(qū)團購項目。該項目由京東物流和京東商城聯(lián)動，前期由物流部門負責規(guī)劃，后期由京東商城負責終端。該項目年底上線，由山東試點，最終在京東全國七個大區(qū)全面鋪開。  此外，除了團隊內(nèi)部全面動員之外，京東在押注社區(qū)團購賽道上的投資更是一擲千金：12月11日晚，京東集團發(fā)布公告稱，將以7億美元戰(zhàn)略投資湖南興盛優(yōu)選電子商務(wù)有限公司（以下簡稱興盛優(yōu)選）。興盛優(yōu)選是行業(yè)內(nèi)為數(shù)不多跑通生意模式的標桿企業(yè)，之前也拿到了騰訊的投資。 加上年內(nèi)阿里注資的十薈團，行業(yè)頭部兩家公司已經(jīng)完成了站隊。  除此之外，有媒體報道稱，京東已經(jīng)對美菜網(wǎng)旗下的子品牌美家買菜開啟收購，收購金額預(yù)計不會超過2億美元。不過，隨后美家對這一流言準確性予以否認。 資本一擲千金，團隊全力動員，大開大合的拳法，讓外界清楚看到，曾經(jīng)那個豪氣沖云天的劉強東回來了。 02 托管式“內(nèi)卷” 社區(qū)團隊的閃電戰(zhàn)，給京東投資者布置了一個很值得思考的問題是：這家創(chuàng)立于1998年的中國電商巨頭之一，何以在20余年后，仍對創(chuàng)始人如此倚賴？ 這道問題的具體場景切口正是：明明起個大早，準備了兩年有余的京東社區(qū)團購最終仍舊趕了個晚集。 一切都要從兩年前說起。 在劉強東隱居幕后的這2年中，京東這條大船在萬事求穩(wěn)的做題家思維掌舵之下，開啟了兩年之久的“”托管斗地主模式”。 對京東這樣的明星上市公司來說，一個不言自明的道理是：管理層要對股東負責，要對市值負責。 追求市值增長，對管理層來說，就是一道有限解決方案的考題。而從接受托管任務(wù)的京東“職業(yè)做題家”的角度來說，這道題的解法非常簡單： 資本市場的時間維度以季度和年度計，而無論是與股價高度相關(guān)的期權(quán)發(fā)放，還是管理層KPI和年度獎金，都會導向一個核心解法——提升京東市值需要靠改善盈利能力。 而提升盈利能力需要靠砍掉不賺錢的業(yè)務(wù)線，專注可以盈利主業(yè)。 而在這種局部理性的做題家思維指引之下，社區(qū)團購恰恰屬于標準的“一時半會沒有可能盈利的業(yè)務(wù)”范疇： 無論是需要持續(xù)燒錢的生鮮團購物流基礎(chǔ)設(shè)施，還是前期招募團長需要付出的流量營銷費用，亦或是生鮮市場非標性前期帶來的履約成本損耗，社區(qū)團購對京東來說是標準的燒錢業(yè)務(wù)，會在京東本就不好看的損益表上燒出一個大洞。 當然，礙于社區(qū)團購是劉強東欽點的業(yè)務(wù)，在接受托管任務(wù)的管理層，顯然不能直接砍掉。但這并不妨礙他們可以從總量上控制資源輸入，以達到做好財務(wù)報表目的。 就生鮮團購來說，京東零售CEO徐雷就曾表示，很多公司更多地把生鮮賽道作為流量場，而京東希望基于供應(yīng)鏈和服務(wù)建立可持續(xù)的商業(yè)模式，而不是短期、快速地靠補貼為主的流量生意。 很明顯，“可持續(xù)的商業(yè)模式“的意思仍然是“燒錢不要過分“。對于嗷嗷待哺的社區(qū)團購業(yè)務(wù)，沒有資源配置，想要取得增長，顯然非常困難。 于是，在投資者看來，曾經(jīng)一度大砍大殺，業(yè)務(wù)擴張十分生猛的京東也就變了——變成了一個難以辨識、溫文爾雅、關(guān)注季度業(yè)績的內(nèi)卷化公司。 即使是劉強東也在自我反思：“習慣于自己做、強控制，很多投后的融合也并不成功。同時，對許多新業(yè)務(wù)（如：農(nóng)村推廣員、拍拍等）卻沒有給予持續(xù)的投入和關(guān)注，缺乏耐心，最后淺嘗輒止。業(yè)務(wù)上的蜻蜓點水、缺乏聚焦讓我們失去了戰(zhàn)略的一貫性。” 但做題家的保守終究替代了企業(yè)家的直覺，曾經(jīng)的殺伐果斷被裱糊匠的理性所替代。求仁得仁。與此對應(yīng)的是，2019年，京東也在上市之后第一次實現(xiàn)了盈利，股價也創(chuàng)出新高，一切似乎都走上了正軌。 03 靈魂之戰(zhàn) 但在商戰(zhàn)與資本市場中，哪里會有歲月靜好呢？ 與牌局托管、力求一個穩(wěn)字的京東同臺競技的，都是拼多多，滴滴，美團這些嗜血如命的虎狼之輩。 在拼多多成立5周年慶祝活動上，拼多多董事長黃崢對買菜寄予厚望：“它必然是個長期業(yè)務(wù)，且需好多年的全力長跑。” 11月3號，滴滴CEO程維首次公開談及橙心優(yōu)選：“滴滴對橙心優(yōu)選的投入不設(shè)上限，將全力拿下市場第一名。” 而風頭無兩的美團，則直接將社區(qū)團購定為一級戰(zhàn)略項目，成為餐飲外賣、到店及酒旅這兩大主體業(yè)務(wù)之外新的增長曲線。  這些老練的巨頭算計非常清晰。對任何一個參與社區(qū)團購的巨頭來說，生鮮團購這一市場是毫無爭議的巨頭必爭之地： 生鮮市場規(guī)模以萬億計，是至少可以誕生下一個拼多多的斗獸場，而幾捆白菜之外的流量新紅利池，更是現(xiàn)在這些電商和零售巨頭不惜一切代價要瘋狂挖掘的新高地； 而眼下生鮮團購成本線已經(jīng)邁過了傳統(tǒng)電商，很快就要碾壓生鮮超市，隨著流量入口的逐漸打開，自帶流量的全品類零售新模式會對京東產(chǎn)生巨大沖擊。 事實上，老道的互聯(lián)網(wǎng)投資人可以看出，如果京東錯過這次變革，很有可能會被新生成的零售業(yè)態(tài)徹底顛覆。在電商的戰(zhàn)場中，時間并不愿意等人，被京東踩在腳下的當當網(wǎng)、蘇寧、國美甚至亞馬遜就是前車之鑒。  故而對于劉強東來說，這次重新出山，開辟生鮮團購新戰(zhàn)場只是一方面，更重要的還在于重置京東的價值觀，引領(lǐng)京東走出內(nèi)卷。 迄今我們已經(jīng)看到，出山之后第一件事，就是走馬換將：12月21日下午，京東集團一則人員任命公告，一手將京東數(shù)科打造出來的陳生強，遭到劉強東輪崗調(diào)換，將出任京東數(shù)科副董事長及京東集團幕僚長。同時，京東集團首席合規(guī)官李婭云將接任京東數(shù)科CEO。  這個京東數(shù)科，就是前陣曾經(jīng)因低俗廣告而被坊間指摘價值觀問題的那家公司。 對此，京東集團十分罕見地連續(xù)發(fā)布兩條道歉公告，稱“這條廣告反映出操作團隊的導向、文化和價值觀出現(xiàn)問題，迷失了自我，喪失了責任，丟掉了初心，因此將對下屬企業(yè)出現(xiàn)的問題嚴格問責，面向全集團進行反省教育。” 風云轉(zhuǎn)換之間，劉強東態(tài)度非常明確：在做題家治下，四平八穩(wěn)、力保損益表好看和市值增長的京東，大船亟待正式轉(zhuǎn)向。 擊垮亞馬遜，與當當拼燒錢，與騰訊阿里斗法，這次再披掛上陣，京東靠的是無往不至的創(chuàng)業(yè)者精神。但每一步都做對的做題家思維，卻最終讓京東失去了對整個戰(zhàn)場研判能力，最終讓京東在社區(qū)團購賽道上先發(fā)而后至。 而今社區(qū)團購如火如荼，證偽了尋求捷徑解法的做題家思維，而在業(yè)已落后的生鮮團購賽道追上進度，既需要在京東集團層面動員供應(yīng)鏈和團隊的全部資源，又需要在已經(jīng)取得領(lǐng)先的賽馬身上一擲千金。 而這才是劉強東不得不決心披掛上陣的真正原因。
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