1998 年 8 月 1 日，王力宏出了新專輯，取名《唱著愛你就等于愛自己》。也就是在那一年，他正式成為了娃哈哈品牌的代言人。 這一代言，持續(xù)了 20 年，可謂長情。 但是，宗馥莉執(zhí)掌娃哈哈，就換掉了王力宏，理由是：“代言了 20 多年了，都老了該換人了，消費(fèi)者都看膩了。”這一言論在當(dāng)時(shí)掀起了軒然大波。 好像，前浪就這樣被后浪拍在了沙灘上。但是看到新的代言人是趙雅芝。 這算不算打臉? 有意思的是，N年前的宗慶后被稱為是懟電商的怒漢。在 2014 年，宗慶后曾表示，網(wǎng)店搞亂了既有的價(jià)格體系，致使企業(yè)產(chǎn)品賣不出去，利潤大幅下降，一些企業(yè)甚至只能關(guān)門歇業(yè)，造成了更多人失業(yè)。 如今，他又改口了。 5 月 10 日，在央視財(cái)經(jīng)策劃的“我的復(fù)工大單”直播活動(dòng)上，宗慶后表示，“會(huì)在營銷模式上有所改變，所以這次準(zhǔn)備開發(fā)四個(gè)電商平臺(tái)”，即保健品的電商品牌、食品飲料的渠道、跨境電商平臺(tái)及哈寶平臺(tái)。 同時(shí)啟動(dòng) 4 個(gè)電商項(xiàng)目， 100 億元現(xiàn)金兜底的娃哈哈到底會(huì)不會(huì)虛火，娃哈哈能不能活成那個(gè)曾經(jīng)自己討厭的“樣子”…… 電商紅利香到了娃哈哈
4 月 2 日，杭州娃哈哈宏振跨境電子商務(wù)有限公司成立，注冊資本 500 萬元，法定代表人為宗慶后，公司經(jīng)營范圍包括互聯(lián)網(wǎng)銷售、日用百貨銷售、貨物進(jìn)出口等。 從注冊公司的角度，前一個(gè)覆蓋的是保健品的電商品牌、食品飲料的渠道。后一個(gè)則是跨境電商平臺(tái)。 宗慶后很清楚，疫情對于電商的導(dǎo)流是巨大的，已經(jīng)讓各大電商平臺(tái)贏得了窗口期和紅利期。面對這種突如其來的挑戰(zhàn)，娃哈哈必須補(bǔ)上這一塊不擅長的短板。 他想的是，“推動(dòng)線上與線下渠道相結(jié)合，打造數(shù)字化營銷平臺(tái)。平臺(tái)運(yùn)作成熟后，還可以幫助其他企業(yè)賣食品飲料。” 建立電商平臺(tái)固然簡單，但是如何讓它深入人心，形成用戶粘度及活躍度，提升購買轉(zhuǎn)化率，最終提高投入產(chǎn)出比。這顯然，需要考慮以下因素： 首先，娃哈哈要將所有的經(jīng)銷商、批發(fā)商、終端店納入網(wǎng)絡(luò)，每一家線下店都能成為電商倉庫或中轉(zhuǎn)站，每一位店內(nèi)銷售員都是配送員，消費(fèi)者下單后，后臺(tái)能夠迅速匹配到離收貨地最近的倉庫，將產(chǎn)品以最快的速度、最低的成本送達(dá)消費(fèi)者手中。 打通以上每一個(gè)環(huán)節(jié)，還僅僅是娃哈哈的第一步。考慮到此前數(shù)年，淘寶、京東等電商平臺(tái)，已經(jīng)在相關(guān)服務(wù)上玩遍花樣，娃哈哈要想推陳出新，的確存在一定難度。 倒是農(nóng)村電商方面，娃哈哈或許有些優(yōu)勢，畢竟此前對口支援的成功經(jīng)驗(yàn)，如果能夠結(jié)合當(dāng)?shù)貎?yōu)惠政策，效果會(huì)呈現(xiàn)出來。按照宗慶后的估計(jì)，電商平臺(tái)會(huì)按照年輕人的方式打造，預(yù)計(jì) 6 月底交付使用。 值得一提的是，宗慶后第一個(gè)提到的保健品電商， 75 歲的宗慶后，剛好身處中國老齡化社會(huì)之中，并且在疫情期間，更加確認(rèn)大健康產(chǎn)業(yè)的市場前景，萬億級行業(yè)規(guī)模令他心動(dòng)，所以才高調(diào)宣布建立專業(yè)的垂直保健品銷售平臺(tái)。 娃哈哈希望延伸“大健康”戰(zhàn)略，在自家品牌的基礎(chǔ)上，邀請國內(nèi)外知名保健品品牌入駐，滿足消費(fèi)者需求。同時(shí)，他宣布，“今年，娃哈哈準(zhǔn)備招募 10 萬名創(chuàng)業(yè)者，貸款給他們做我們電商的保健品零售商，這不僅能解決一部分人的就業(yè)問題，也能圓了一部分年輕人創(chuàng)業(yè)當(dāng)小老板的夢想，同時(shí)也能幫助我們把保健品銷售出去。” 但這一切會(huì)不會(huì)只是娃哈哈的一廂情愿…… 此前入局微商 一路磕磕絆絆 此前娃哈哈的電商經(jīng)歷來看，一路磕磕絆絆，讓業(yè)內(nèi)也并不看好其未來的電商大手筆。 2018 年 6 月，宗慶后曾親自督戰(zhàn)“娃哈哈天眼晶睛”發(fā)酵乳。雖然做了微商平臺(tái)，但是引發(fā)了一些負(fù)反饋。此后，娃哈哈乳酸菌兒童飲料“呦呦君”就選擇了拼多多首發(fā)。希望借助外力，提升銷售業(yè)績。 2019 年，娃哈哈集團(tuán)再次和杭州哈多多網(wǎng)絡(luò)科技有限公司合作，由后者旗下的微信商城打著“娃哈哈品牌社交電商”的旗號，全面代銷大健康產(chǎn)品。 按照宗慶后的保健品垂直電商的做法，是不是打造微商的集合體或者網(wǎng)站版不得而知。但是，鑒于此前品牌的微商或者新零售路線，并沒有更多創(chuàng)新的模式顯露出來。 反倒是有些代理商投訴將娃哈哈頂?shù)搅孙L(fēng)口浪尖。 近一年，娃哈哈相繼推出了專注瘦身的娃哈哈纖細(xì)佳人奶昔，以及代餐酸奶“悠簡”，卻先后出現(xiàn)了“娃哈哈品牌社交電商哈多多被指虛假宣傳涉嫌傳銷”“不兌現(xiàn)市場推廣承諾，代理商欲退加盟費(fèi)被刁難”等負(fù)面新聞。 網(wǎng)友直懟的問題有二：一是對普通食品姜黃醒素飲品、紅曲米藜麥代餐餅干，小伢兒益生菌固體飲料的銷售過程中，存在夸大效果、虛假宣傳的行為;二是在發(fā)展微信商城會(huì)員過程中，還存在通過代理(經(jīng)銷商)發(fā)展多層級下線的行為，涉嫌傳銷。 顯然，宗慶后再涉足電商平臺(tái)，需要將之前的問題有所回應(yīng)，否則無法面對 10 萬創(chuàng)業(yè)者的期待。畢竟，“渠道之王”的電商之旅本就磕磕絆絆，在沒厘清社交電商邏輯，明確符合企業(yè)發(fā)展模式之前，還是需要慎重行事。 2018 年，娃哈哈上線了微商城“哈寶游樂園”，主要負(fù)責(zé)娃哈哈旗下品牌活動(dòng)及周邊售賣，屬于線上活動(dòng)微商城，僅提供限量款、紀(jì)念款、節(jié)日款、主題款等娃哈哈商品的售賣，常規(guī)商品不在售賣范圍內(nèi)。 此外，平臺(tái)還將提供娃哈哈線下促銷活動(dòng)的常用優(yōu)惠券領(lǐng)取通道，為消費(fèi)者提供快捷的優(yōu)惠渠道。 應(yīng)該說，娃哈哈這兩年，在線上推出了很多跨界產(chǎn)品，希望提高品牌在年輕消費(fèi)者中的認(rèn)知度。 2014~ 2017 年娃哈哈的營收分別為 728 億元、 677 億元、 456 億元、450. 73 億元， 5 年縮水近 300 億元。面對逐年下滑的壓力，宗慶后也在不斷思考如何破局。  2014- 2017 年娃哈哈營收縮水近 300 億元 直到 2018 年，娃哈哈首次采用了微商銷售模式后，其營收迎來了 2013 年以來的首次增長，最終營收是468. 9 億元。 這或許讓宗慶后看到了電商帶來的希望，他對 2019 年的期待是：娃哈哈銷售額要增加50%，銷售或超過 500 億元。同時(shí)，他也坦言，這個(gè)轉(zhuǎn)變要主要?dú)w功于女兒宗馥莉。 或許后浪真的給了前浪一些建設(shè)性意見。所以，他馬不停蹄規(guī)劃四個(gè)電商平臺(tái)，就是想再接再厲，想雄霸線上。 但這不是一件單純靠花錢就可以做好的事情了。如同娃哈哈集團(tuán)前總裁營銷秘書羅建幸曾經(jīng)說的那樣：“娃哈哈除了有錢，其他什么優(yōu)勢都沒有……而如今早就過了有錢就能成功的時(shí)代。” 萬達(dá)茅臺(tái)都敗了，娃哈哈憑啥 “娃哈哈一出手就是四個(gè)平臺(tái)，成本投入之高不說，且四個(gè)平臺(tái)中既有及時(shí)電商又有垂直電商，這對娃哈哈來說風(fēng)險(xiǎn)很大”，一位電商業(yè)內(nèi)人士對鋅刻度如是說。 傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商的確存在風(fēng)險(xiǎn)。 比如萬達(dá)。當(dāng)王思聰卸任飛凡董事信息傳出。我們似乎看到了 5 年前“騰百萬”聯(lián)盟的解體。 早在 2014 年 8 月 29 日，萬達(dá)集團(tuán)、百度、騰訊在深圳舉行戰(zhàn)略合作簽約儀式，宣布共同出資成立萬達(dá)電子商務(wù)公司，萬達(dá)集團(tuán)持有70%股權(quán)，百度、騰訊各持15%股權(quán)。
2016 年，騰訊和百度悄然退出了萬達(dá)電商實(shí)體業(yè)務(wù)的主體“飛凡網(wǎng)”，只剩萬達(dá)一家。而飛凡經(jīng)歷了70%的大規(guī)模裁員，特別是王思聰?shù)耐顺觯坪跻沧C明了這個(gè)模式并未成功。 除了萬達(dá)，茅臺(tái)也曾對電商投懷送抱。 然而， 2019 年 12 月 17 日晚間，貴州茅臺(tái)突然宣布解散電商公司，并進(jìn)行注銷。注銷后在茅臺(tái)云商平臺(tái)將無法購買茅臺(tái)酒，不過在天貓等電商平臺(tái)依然可以。這仿佛又是一次線下反哺線上的折戟沉沙案例。伴隨著茅臺(tái)電商原董事長聶永最終獲刑宣判，茅臺(tái)電商存在利益輸送、關(guān)聯(lián)交易等問題也浮出水面。 跟萬達(dá)相似，茅臺(tái)電商同樣成立于 2014 年 6 月，注冊資本 1 億元，同樣也是順勢而為的產(chǎn)物。在電商模式的探索中，茅臺(tái)電商作為茅臺(tái)集團(tuán)唯一的官方線上營運(yùn)商，嘗試過B2B、B2C及O2O等。除茅臺(tái)商城和茅臺(tái)微商城外，還運(yùn)營了包括天貓、工行融e購等十幾家第三方平臺(tái)的官方旗艦店。 2015 年，為實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)+”和“大數(shù)據(jù)”戰(zhàn)略，茅臺(tái)電商還打造集B2B、B2C、O2O和P2P等營銷模式于一體的“茅臺(tái)集團(tuán)物聯(lián)網(wǎng)云商平臺(tái)”。 然而，外部黃牛狙擊、內(nèi)部管理混亂，讓茅臺(tái)電商僅運(yùn)營五年半時(shí)間，就被迫解散。 由此可見，娃哈哈在自建電商的道路上，如果不能及時(shí)汲取前車之鑒，后面宗慶后與宗馥莉父女檔還將面臨更嚴(yán)苛的挑戰(zhàn)。 “傳統(tǒng)快消企業(yè)一來就要做電商平臺(tái)，這個(gè)出發(fā)點(diǎn)值得商榷。”國內(nèi)知名咨詢公司合伙人蘇禹(化名)對娃哈哈的電商戰(zhàn)略有所質(zhì)疑。 蘇禹向鋅刻度表示，要做電商，首先解決流量和運(yùn)營這兩個(gè)關(guān)鍵。 流量如何獲取?一方面的打造線上入口，以獲取新增用戶，另一方面是做流量池維系好存量用戶。對于娃哈哈這樣的傳統(tǒng)快消企業(yè)來說，目前通過類似京東天貓等現(xiàn)成電商平臺(tái)，這樣獲取流量相對更容易，但要自己來經(jīng)營平臺(tái)，這個(gè)步子跨得有點(diǎn)大。 而后，流量來了要如何留存，這就是運(yùn)營了。快消品屬于即刻消費(fèi)，對于電商的其實(shí)本質(zhì)上需求不大。但要做的話，就要做成及時(shí)電商，像美團(tuán)外賣那樣，這就需要獨(dú)立的物流配送體系，而這個(gè)成本非常高。就快消企業(yè)來說，實(shí)際的解決辦法，就如同文章前面說到的，把各地的經(jīng)銷商、城市合伙人等現(xiàn)有資源納入進(jìn)來。 此外，娃哈哈這次的四個(gè)平臺(tái)中有兩個(gè)是屬于垂直電商平臺(tái)，那么娃哈哈的電商差異化在哪里?能解決哪些行業(yè)痛點(diǎn)?將決定平臺(tái)的成活幾率。蘇禹認(rèn)為，如果還想靠燒錢來做電商，非常不現(xiàn)實(shí)了，“流量成本太高，娃哈哈的 100 億，根本不夠”，一旦后續(xù)資金跟不上，全盤皆輸。之前暴雷的淘集集就是活生生的例子，半年燒掉 30 多個(gè)億，最后崩盤告終。 蘇禹認(rèn)為，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商，不要急于做銷售，應(yīng)該從粉絲聚合做起，通過會(huì)員體系和積分活動(dòng)，讓用戶被激活，之后再來做平臺(tái)延展。 因此，娃哈哈還是要從實(shí)際出發(fā)，在明確電商平臺(tái)的精準(zhǔn)定位之后，結(jié)合產(chǎn)品與市場分析，深入了解客戶剛需，對比自家與同行的差異性，結(jié)合目標(biāo)人群做柔性定制，并在小范圍試水用戶體驗(yàn)后，逐步按矩陣、分圈層進(jìn)行社交電商傳播，或許還能熬過生存期。 畢竟，后疫情時(shí)代，穩(wěn)健為上。 |
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