▪ 90年代之前，Hoover品牌幾乎壟斷了英國吸塵器市場(chǎng)。然而，面對(duì)經(jīng)濟(jì)衰退，以及多個(gè)新興家電品牌的激烈競(jìng)爭(zhēng)，Hoover推出了購物滿100英鎊即可免費(fèi)獲得兩張往返歐洲機(jī)票的活動(dòng)。 ▪ 該活動(dòng)引發(fā)了消費(fèi)者的熱烈反響，而Hoover使消費(fèi)者獲取機(jī)票的流程變得非常耗時(shí)、繁瑣，以減少顧客成功獲得機(jī)票的數(shù)量。該活動(dòng)導(dǎo)致銷售額激增，公司的銷售預(yù)期回到了正軌。 ▪ Hoover決定加大優(yōu)惠力度：購物滿100英鎊即贈(zèng)送往返美國的機(jī)票。消費(fèi)者瘋狂搶購Hoover最便宜的產(chǎn)品，每單優(yōu)惠會(huì)給公司帶來570鎊的虧損，于是Hoover為阻止客戶獲得機(jī)票無所不用其極。這一促銷活動(dòng)使公司聲名狼藉，最終其歐洲分公司被收購。 以下為正文： 1992年底，吸塵器制造商Hoover的英國分公司提供了一次百年一遇的甜蜜促銷：如果客戶購買了任何單價(jià)超過100英鎊的產(chǎn)品，就將免費(fèi)獲得兩張往返美國的機(jī)票。 對(duì)于這個(gè)已有84年歷史的家電品牌來說，這個(gè)方法引人注目，本可以推動(dòng)銷量增長，使品牌擺脫衰退命運(yùn)、逃離日益加劇的競(jìng)爭(zhēng)。 但是，事與愿違，這場(chǎng)促銷使公司損失數(shù)百萬美元，消費(fèi)者也對(duì)其反感，最終導(dǎo)致其急劇崩潰并毀滅。 01 英國最受信賴的品牌 1908年，一名叫詹姆斯·默里·斯潘格勒的百貨公司門衛(wèi)，因粉塵過敏而備受煎熬。 因此，他做了任何具有創(chuàng)業(yè)精神的哮喘病人都會(huì)做的事：在地毯清掃機(jī)上安裝了電扇馬達(dá)，并申請(qǐng)了世界上第一臺(tái)家用吸塵器專利。 斯潘格勒很快將專利賣給了表妹的丈夫威廉·胡佛，后者創(chuàng)立了Hoover公司，并開始在美國和歐洲銷售這些設(shè)備。 幾十年來，Hoover品牌幾乎壟斷了吸塵器市場(chǎng)。這些機(jī)器在英格蘭無處不在，“Hoover”成為了“吸塵器”的同義詞。該品牌的起源故事也讓它成為了世界上最受信賴的品牌之一。  圖注：1920年代的Hoover展廳。 到80年代末期，Hoover被美國家用和商業(yè)設(shè)備公司Maytag收購，接著，Hoover的業(yè)務(wù)擴(kuò)展到吸塵器以外，并主導(dǎo)了英國清潔用具市場(chǎng)。但是麻煩也隨之而來…… 那時(shí)，英國正步入經(jīng)濟(jì)衰退，而在英國擁有大量業(yè)務(wù)的美國公司Hoover面臨著來自Dyson等家電新品牌的激烈競(jìng)爭(zhēng)。為了脫穎而出，他們推出了一款時(shí)運(yùn)不濟(jì)的產(chǎn)品——“會(huì)說話的吸塵器”，告訴用戶何時(shí)更換垃圾袋。 從1987年到1992年，Hoover的利潤從1.47億美元下降到7,400萬美元。很快，多余的庫存開始積壓，其在英國的50％市場(chǎng)份額開始縮水。 這個(gè)老牌吸塵器公司需要抓住時(shí)機(jī)，做一些戲劇化、大膽且引人注目的事情。 02 “難以置信！” 1991年前幾個(gè)月，一家名為JSI Travel的小型旅行社（現(xiàn)已停業(yè)）聯(lián)系到Hoover的英國分公司。像Hoover一樣，JSI感受到了經(jīng)濟(jì)衰退的壓力，并正在試圖減輕廉價(jià)航班的負(fù)擔(dān)。 因此，他們向Hoover提出了一個(gè)新主意：合作促銷。凡在授權(quán)的百貨商店中購買單價(jià)超過100英鎊的Hoover產(chǎn)品的顧客，將免費(fèi)獲得兩張前往歐洲任何國家的往返機(jī)票。 理論上講，這似乎是一個(gè)雙贏的游戲：Hoover將出售其多余的庫存并使銷量激增，而JSI將向Hoover出售大量航班機(jī)票。 Hoover知道，如果每個(gè)購買超100鎊產(chǎn)品的人都申請(qǐng)獲得機(jī)票，那就會(huì)有麻煩——因此，他們使獲取機(jī)票的流程變得非常耗時(shí)、繁瑣： 1.客戶購買單價(jià)超過100鎊的Hoover產(chǎn)品，并在購買后的14天內(nèi)將收據(jù)和申請(qǐng)書郵寄到公司。 2.然后，Hoover會(huì)發(fā)送一份注冊(cè)表，客戶有14天的時(shí)間填寫并將其寄回。 3.接著，Hoover發(fā)送旅行券，客戶有30天的時(shí)間選擇3個(gè)出發(fā)機(jī)場(chǎng)、日期和目的地組合。 4.Hoover有權(quán)拒絕客戶的選擇；客戶還有3個(gè)備選項(xiàng)。 5.Hoover還有權(quán)拒絕這些備選項(xiàng)，并自己為顧客選擇3種旅行組合。如果這些選擇不適合，那就是客戶自己不走運(yùn)。 Hoover在報(bào)紙和電視廣告中大力宣傳了這一促銷活動(dòng)，并使用了一個(gè)誘人的標(biāo)題：“兩張免費(fèi)機(jī)票。難以置信！”  圖注：《衛(wèi)報(bào)》于1992年10月宣傳Hoover免費(fèi)航班的廣告。 到1992年下半年，Hoover的貨架被一掃而空，公司的銷售預(yù)期又回到了正軌。 然后，Hoover犯了一個(gè)致命的錯(cuò)誤：加大籌碼。 03 跨大西洋的災(zāi)難 1992年11月1日，Hoover擴(kuò)大了其免費(fèi)機(jī)票的優(yōu)惠范圍，新增飛往美國的航班。 在一項(xiàng)新的促銷活動(dòng)中，同樣購買單價(jià)100英鎊的Hoover產(chǎn)品可為英國客戶獲得兩張往返紐約或奧蘭多的機(jī)票，價(jià)值超過600英鎊（相當(dāng)于現(xiàn)在的1,200英鎊）。 當(dāng)Hoover的風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)人員試行該計(jì)劃時(shí)，該公司得到警告，這將是絕對(duì)的滅頂之災(zāi)。 其中一位顧問馬克·金伯回憶說：“對(duì)我而言，這在邏輯上講不通。我看過促銷的細(xì)節(jié)，并試圖計(jì)算促銷的實(shí)際效果，我甚至拒絕為其提供風(fēng)險(xiǎn)管理服務(wù)。” 不幸的是，Hoover忽略了這個(gè)建議，一意孤行。這個(gè)決定主要基于兩個(gè)致命的假設(shè)： 1.只有一小部分購買者會(huì)真的完成所有必要流程以得到機(jī)票。 2.客戶的消費(fèi)將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過100英鎊的門檻，從而抵消了機(jī)票費(fèi)用。 最初，一切按計(jì)劃進(jìn)行。由于成千上萬的人瘋狂購買Hoover的低價(jià)產(chǎn)品，全英國的百貨商店都出現(xiàn)了“不文明的景象”。  圖注：1992年電視廣告宣傳Hoover優(yōu)惠政策的畫面。 在經(jīng)濟(jì)衰退的時(shí)期，商店里價(jià)格為119.99英鎊的吸塵器卻紛紛售罄。Hoover不得不讓工廠一周7天連續(xù)加班，以滿足市場(chǎng)需求。 “世界都瘋了，這完全是Hoover的錯(cuò)。”促銷活動(dòng)持續(xù)1個(gè)月后，一本雜志寫道，“如果不加控制，英國很快就會(huì)深陷Hoover 帶來的混亂。” 但是，消費(fèi)者很快就發(fā)現(xiàn)，這種“優(yōu)惠”只是一種幻覺。 04 “我們不想引起沖突！我們只要票！” 隨著免費(fèi)航班的激增，Hoover開始意識(shí)到這是一個(gè)可怕的錯(cuò)誤。 銷售額很快達(dá)到了Hoover預(yù)期的10倍之多：如果有30萬人購買了符合標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品——Hoover可能需要支付60萬張機(jī)票。與其預(yù)測(cè)相反，客戶的消費(fèi)并未明顯超過100英鎊的門檻。 計(jì)算數(shù)字令人擔(dān)憂：Hoover每賣出一個(gè)119英鎊的吸塵器，獲利30英鎊。隨之而來的兩張免費(fèi)機(jī)票至少價(jià)值600英鎊。這意味著每位參與促銷的客戶都要花費(fèi)公司570英鎊。 盡管該公司從此次促銷活動(dòng)中獲得了約3,000萬英鎊的總銷售額，但保守估計(jì)，這些機(jī)票的費(fèi)用超過了1億英鎊。 所以，Hoover開始竭盡所能，從免費(fèi)機(jī)票申請(qǐng)流程中榨取顧客利益。 它聲稱成千上萬的客戶未能正確填寫表格。它回信并為其選擇了離客戶家?guī)装儆⒗锏臋C(jī)場(chǎng)作為出發(fā)地，而且它特意在圣誕節(jié)前夕發(fā)出注冊(cè)表，希望假期的郵件停發(fā)會(huì)導(dǎo)致人們錯(cuò)過14天的寄回截止日期。  那些遵循了所有規(guī)則的客戶被告知，他們的信件“丟失了”，或者他們未能發(fā)現(xiàn)埋在精美印刷中的截止日期霸王條款。 “整體的思路就是勸退客戶，因?yàn)槊繌垯C(jī)票都在花費(fèi)Hoover的錢。”一位Hoover高管告訴一家合作旅行社。 很快有消息傳出，Hoover一張機(jī)票都沒有批準(zhǔn)，成千上萬的憤怒顧客開始采取行動(dòng)。 其中一位叫做哈里·西奇，成立了“Hoover假日施壓小組”，該小組要求Hoover對(duì)他們的承諾負(fù)責(zé)。小組成員數(shù)量擴(kuò)大到超過4,000名成員，有醫(yī)生、律師、養(yǎng)豬戶和電工等各行各業(yè)的人。 “我們不想引起沖突！”西奇當(dāng)時(shí)在一份聲明中說，“我們只要票！” 1993年6月，42歲的戴夫·迪克森采取了更具戲劇性的措施：他因沒有得到免費(fèi)機(jī)票而感到憤怒，在英格蘭沃金頓的車道上“劫持”了Hoover的送貨車，該貨車被其馬車擋道了13天，直到高等法院最終命令他挪走。 隨著促銷危機(jī)成為國際頭條新聞，Hoover試圖將責(zé)任推卸給少數(shù)高管、與其合作的航空公司和旅行社。它解雇了其英國部門的總裁以及其他兩名參與促銷活動(dòng)的高級(jí)營銷主管，并宣布了一項(xiàng)計(jì)劃向“免費(fèi)航班基金”投資2,000萬英鎊的計(jì)劃。 但是，這些策略幾乎不會(huì)給未履行的承諾減負(fù)。 05 徹底毀滅 到1993年底，Hoover公布了3.9億英鎊的銷售額，虧損2,360萬鎊。曾經(jīng)值得信賴的家電之王現(xiàn)在是英格蘭的恥辱。 Hoover的美國總裁杰拉德·安曼對(duì)股東說：“未來幾年的生產(chǎn)損失預(yù)測(cè)達(dá)到數(shù)百萬美元，其中80％來自歐洲分公司。” 最終，Hoover歐洲的美國 母公司Maytag被勒令向約22萬名顧客支付相當(dāng)于7,200萬美元的機(jī)票費(fèi)用，即使如此，還是有30-35萬顧客從來沒收到過機(jī)票。  圖注：Hoover的失敗營銷在90年代初成為人盡皆知的頭條新聞。 1995年，Hoover歐洲公司在磨難中毀滅，以1.06億美元的價(jià)格賣給了意大利競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Candy公司，虧損8,100萬美元。 Hoover公司的市場(chǎng)份額曾一度超過50％，后來卻下降到不足10％，人們?cè)谥辽?份消費(fèi)者報(bào)告中將其產(chǎn)品評(píng)為“最不可靠”。英國王室甚至撤回了公司的皇家委任狀（英國皇室對(duì)其信任公司的認(rèn)可）。 更糟糕的是，人們只是為了免費(fèi)機(jī)票而購買的“大量的、多余的、未使用的二手Hoover吸塵器”遍布市場(chǎng)，使該公司無法銷售新庫存。 將近三十年后，營銷教科書中提到了這一錯(cuò)誤，這是“當(dāng)公司未能兌現(xiàn)對(duì)客戶的承諾時(shí)可能發(fā)生的情況”的一個(gè)絕佳例子。 Hoover吸塵器，曾經(jīng)是英國家家戶戶的客廳明星，如今只能在壁櫥里積灰。 |
