雙十一余溫未散，雙十二的戰(zhàn)火開始重燃。風(fēng)起云涌的，不僅是線上電商，本地生活服務(wù)也開辟出了一個(gè)熊熊燃燒的新戰(zhàn)場(chǎng)。

　　與往年相比，今年雙 12 最大的不同在于，支付寶聯(lián)合口碑、餓了么、飛豬、淘票票等本地生活業(yè)務(wù)，打造了持續(xù)一個(gè)月的“支付寶生活節(jié)”，其形式包括組隊(duì)瓜分大獎(jiǎng)，吃喝玩樂 5 折起、美食探店直播等……

　　在雙十二當(dāng)天，餓了么、支付寶等多個(gè)阿里系A(chǔ)PP，統(tǒng)一打上了“生活節(jié)”的Logo，算得上本地生活陣營多端的第一次協(xié)同作戰(zhàn)。

　　活動(dòng)之外，一個(gè)值得注意的細(xì)節(jié)是，支付寶納入阿里本地生活的陣營，尚屬首次。　　

　　支付寶聯(lián)合本地服務(wù)打造“生活節(jié)”

　　今年的雙十二，是阿里本地生活提出新服務(wù)戰(zhàn)略開始，迎來的第一場(chǎng)全面的戰(zhàn)役。從零售商家，到本地生活，再到支付寶的全方位鏈接，阿里形成了從里到外的“三環(huán)陣型”。

　　處在第一環(huán)的盒馬生鮮、淘鮮達(dá)，重構(gòu)線上線下零售業(yè)態(tài);核心的口碑、餓了么，飛豬、淘票票服務(wù)于垂直細(xì)分的本地生活領(lǐng)域;而處在最外環(huán)的支付寶，則是一個(gè)巨型的連接器和入口，連接消費(fèi)者和商家。

　　從另一個(gè)節(jié)點(diǎn)來看，本地生活發(fā)展至今，進(jìn)入第六個(gè)年頭，也意味著阿里本地生活第一個(gè)“五年計(jì)劃”的結(jié)束，第二個(gè)“五年計(jì)劃”的開始。

　　如果說第一個(gè)五年，算得上是“萬箭齊發(fā)”的階段，進(jìn)入第二個(gè)“五年計(jì)劃”，阿里本地生活各個(gè)經(jīng)濟(jì)體聯(lián)動(dòng)正在加強(qiáng)，作戰(zhàn)方式開始走向“萬箭歸一”。

　　“萬箭歸一”的阿里“三環(huán)”

　　無論是商家和消費(fèi)者，都開始感知到，阿里本地生活在“造圈”。

　　一個(gè)很明顯的現(xiàn)象是：如果把阿里本地生活服務(wù)當(dāng)作一個(gè)環(huán)形圈來看，商家經(jīng)營的平臺(tái)和入口越來越多;而消費(fèi)者也可以在整個(gè)環(huán)形圈里，滿足生活用品、外賣、娛樂、生鮮零售等日常購買需求。

　　從大多企業(yè)體系的構(gòu)建上來看，從“點(diǎn)”作為切口深挖，可以在單項(xiàng)業(yè)務(wù)上立于不敗之地;而“點(diǎn)”串成“線”，再從“線”構(gòu)成“面”的過程，對(duì)用戶規(guī)模、流量都有一定的要求。

　　用這個(gè)視角看“三環(huán)陣型”的形成，阿里其實(shí)也經(jīng)歷了單個(gè)的產(chǎn)品從“點(diǎn)”成“線”，“線”成“面”，乃至成為“體”的過程，其中的核心在于打破單一的業(yè)態(tài)，形成生態(tài)。

　　即使像阿里這樣龐大的經(jīng)濟(jì)體，粗粗算下來，這張網(wǎng)，也鋪了五年。

　　回顧第一個(gè)“五年”，阿里本地生活是萬箭齊發(fā)的階段，占好了點(diǎn)位，開始在單項(xiàng)業(yè)務(wù)上去打市場(chǎng)。在這個(gè)階段，阿里相繼完成了支付寶、口碑、餓了么、飛豬、淘票票、盒馬、淘鮮達(dá)各自業(yè)務(wù)的打磨，完成了在多個(gè)生活消費(fèi)領(lǐng)域的布局。

　　“一五計(jì)劃”其實(shí)是“三環(huán)陣型”布陣的前提。

　　在阿里本地生活的“第一環(huán)”中，盒馬生鮮、淘鮮達(dá)是最具有代表性的新零售產(chǎn)品，前者重構(gòu)了新零售業(yè)態(tài)，后者是對(duì)原有零售業(yè)態(tài)進(jìn)行升級(jí)改造。

　　2016 年 1 月，盒馬鮮生首店在上海金橋店開業(yè)，意在涌向線下門店，輻射周圍的生活半徑。

　　在當(dāng)時(shí)，盒馬鮮生要做的，是還沒有真正實(shí)驗(yàn)過的商業(yè)行為，著重布局生鮮市場(chǎng)，通過線上線下相結(jié)合的方式，服務(wù)于消費(fèi)者。一方面要規(guī)模大，有足夠的SKU和豐富的品類;另一方面要又快又近，為周圍三公里的用戶提供類似社區(qū)小店的服務(wù)。

　　這是盒馬最初的雄心，也是新零售的難度所在。

　　如果說高調(diào)的盒馬是要重構(gòu)新零售業(yè)態(tài)，那 2017 年 5 月上線，略顯低調(diào)的“淘鮮達(dá)”，則是通過幫助傳統(tǒng)商超舊城改造，從生鮮場(chǎng)景的門店到家做起，輻射半徑線下具備一定規(guī)模的零售商家。

　　對(duì)淘鮮達(dá)來說，路徑十分鮮明：做一整套全面的零售解決方案模塊，針對(duì)線下的零售商超，根據(jù)實(shí)際情況去為商家適配能力。

　　進(jìn)行了三年之久，盒馬+淘鮮達(dá)的嘗試，已經(jīng)有了一定的成果。在當(dāng)時(shí)的節(jié)點(diǎn)看，無論是新零售改革，還是升級(jí)改造原有的零售業(yè)態(tài)，總的來說，趨勢(shì)都是回歸線下。

　　阿里想要打造的，不僅僅是孤立的新零售業(yè)態(tài)，而是加強(qiáng)消費(fèi)者對(duì)于本地生活的服務(wù)的體驗(yàn)，在到店和到家的場(chǎng)景之外，覆蓋更廣泛的人群。

　　本地生活的“網(wǎng)絡(luò)時(shí)代”

　　在“新零售”概念提出之前，阿里對(duì)于本地生活的探索，早已經(jīng)開始。

　　2004 年前成立、 2015 年復(fù)活的口碑， 2008 年前成立的餓了么，經(jīng)歷十五年的高密度戰(zhàn)役，走過千團(tuán)大戰(zhàn)，見證外賣紛爭(zhēng)后，最終在阿里體系內(nèi)結(jié)合。

　　口碑聚焦到店業(yè)務(wù)，餓了么聚焦到家業(yè)務(wù)，兩者也構(gòu)成了阿里本地生活“二環(huán)陣營”的重要組成部分。

　　2015 年，阿里與螞蟻金服創(chuàng)立的本地生活服務(wù)平臺(tái)公司口碑，其主要入口是支付寶端首頁的頻道，可以說，初期口碑的核心流量，主要來自于支付寶這個(gè)入口。

　　如果說口碑算的上是阿里的親兒子，相較之下，餓了么是個(gè)不小的變量。

　　2018 年 4 月，餓了么被阿里收購，一紙遣將令，王磊上任新公司CEO，執(zhí)掌了本地生活一線戰(zhàn)場(chǎng)，與美團(tuán)展開多輪交鋒。

　　激戰(zhàn)正酣的同時(shí)，阿里本地生活的戰(zhàn)略中心悄然轉(zhuǎn)向了生態(tài)戰(zhàn)。同年 10 月，阿里本地生活服務(wù)公司成立，由餓了么與口碑兩大業(yè)務(wù)合并組成。

　　至此，本地生活服務(wù)也成為繼新零售之后，阿里生態(tài)戰(zhàn)略的最新高地。

　　阿里做出選擇是相對(duì)明智的，硬碰硬的近身肉搏損耗不小，而生態(tài)性的結(jié)合會(huì)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，阿里生態(tài)的各個(gè)板塊和底層能力，又是對(duì)手絕不具備的優(yōu)勢(shì)。

　　從規(guī)劃藍(lán)圖到落地成型，口碑餓了么走過單點(diǎn)作戰(zhàn)的階段，開始邁向業(yè)務(wù)版塊的協(xié)同，向阿里生態(tài)要能力。

　　今年的 11 月，阿里本地生活服務(wù)公司發(fā)布了“新服務(wù)”戰(zhàn)略，通過打造“本地生活商業(yè)操作系統(tǒng)”，提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的解決方案，為商戶提供“數(shù)智中臺(tái)”。

　　其實(shí)合并之后，相對(duì)于開拓市場(chǎng)，本地生活服務(wù)公司做的更多的，是與阿里系內(nèi)部的打通與融合，借助強(qiáng)大的中臺(tái)力量，建立戰(zhàn)略基地。

　　“新服務(wù)”的提出，也清晰定位了口碑餓了么的戰(zhàn)略地位。

　　在第二環(huán)的陣營中，餓了么口碑之外，飛豬、淘票票等BU，也在各自垂直細(xì)分的本地生活領(lǐng)域，連接更廣泛的商家和消費(fèi)者。

　　在阿里飛豬平臺(tái)，消費(fèi)者可以完成機(jī)票、酒店、旅游線路等消費(fèi)行為，消費(fèi)之外，還有更多的附加服務(wù)，例如飛豬和芝麻信用所推出的信用住，消費(fèi)者可以享受入住免押金，快速退房等體驗(yàn)。

　　飛豬的角色，不僅是單一的銷售渠道，更像是酒旅行業(yè)的“口碑”平臺(tái)。

　　阿里服務(wù)于各個(gè)垂直領(lǐng)域的APP，基本完成了對(duì)線下市場(chǎng)人口的全覆蓋，彼此的聯(lián)動(dòng)，可以為各自的存量市場(chǎng)服務(wù)加碼，也能進(jìn)一步擴(kuò)寬增量市場(chǎng)。

　　來自三環(huán)的擁抱

　　對(duì)于阿里而言，在第一個(gè)五年中，本地生活服務(wù)是一場(chǎng)漫長而不能輸?shù)钠D難競(jìng)賽，一切都在變化中摸索，沒有參照物。

　　做到今年，各個(gè)環(huán)節(jié)基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)逐步成型。邁入下一個(gè)五年，阿里需要拉攏起本地生活單兵作戰(zhàn)的APP，來撬動(dòng)出線下的消費(fèi)者商家。

　　這個(gè)時(shí)候，作為“三環(huán)陣型”最外環(huán)的支付寶，適時(shí)的加了一把火。

　　本質(zhì)上，無論是新零售，還是本地生活場(chǎng)景，都離不開支付。支付是消費(fèi)者購買服務(wù)的終點(diǎn)，同時(shí)也是線下商家數(shù)字化經(jīng)營的入口和起點(diǎn)。

　　作為天然的連接器，在各個(gè)BU中，支付寶所覆蓋的消費(fèi)者和商家之廣，也是其它APP所不能比擬的。

　　根據(jù)Trustdata數(shù)據(jù)顯示，截至去年年底，支付寶的MAU超6. 8 億，因此，在阿里的“三環(huán)陣型”，支付寶成為了本地生活業(yè)務(wù)最大的入口。

　　這個(gè)“大”，一方面指的是支付寶天然的流量。

　　在 2018 年 9 月，王磊曾在阿里投資者大會(huì)透露，阿里并購餓了么 5 個(gè)月后，來自阿里系的訂單量已經(jīng)占到餓了么訂單總量的1/3，其中，以支付寶和手淘為主。

　　此外， 2019 年 6 月，QuestMobile發(fā)布的《中國移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)全景生態(tài)流量洞察報(bào)告》顯示，支付寶小程序成為淘票票和哈啰單車獲取流量的主要渠道，其中淘票票近80%的流量來源于支付寶小程序，而哈羅單車則從支付寶小程序收獲近 7 成流量。

　　從整體數(shù)據(jù)來看，支付寶在阿里系本地生活業(yè)務(wù)核心流量獲取中，占了相當(dāng)部分的比重。

　　另一方面則是支付寶的連接能力。支付寶小程序已經(jīng)相繼在包括淘票票、餓了么、口碑、盒馬鮮生等本地生活業(yè)務(wù)板塊實(shí)現(xiàn)了打通。

　　作為本地生活業(yè)務(wù)的底盤，不論是作為流量入口還是連接器，支付寶對(duì)各個(gè)APP原有的業(yè)務(wù)進(jìn)行加固和能力輸出;在這個(gè)基礎(chǔ)上，與各個(gè)板塊進(jìn)行協(xié)同，也會(huì)帶來業(yè)務(wù)邊界的拓寬。

　　如果說本地生活服務(wù)第一個(gè)五年，是規(guī)模、技術(shù)、效率上的較量;第二個(gè)五年，則是生態(tài)、戰(zhàn)略的比拼，任何人想要贏下一局，都并不輕松。

　　以“二五計(jì)劃”為起點(diǎn)，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的阿里在錨定本地生活服務(wù)的新位置。

　　餓了么、口碑、盒馬鮮生等“三環(huán)陣營”構(gòu)建起的本地生活服務(wù)，帶來了更具效率的數(shù)據(jù)增長，也在為阿里拓寬業(yè)務(wù)邊界，把新零售從線上延展至線下。

　　在本地生活領(lǐng)域這場(chǎng)無限游戲中，阿里玩的是生態(tài)。

　　現(xiàn)在，阿里開始在本地生活的地基上造樓，各業(yè)務(wù)之間既獨(dú)立又形成強(qiáng)關(guān)聯(lián)，形成完整的閉環(huán)。或許在未來，本地生活會(huì)成為阿里下一個(gè)增長的新引擎。